OKR、KPI和绩效考核
使用KPI还是OKR来做目标和绩效管理，这么多年了一直都是一个讨论不断的话题，尤其是近期头条的OKR管理理念散播，也许跟头条要推进飞书一些功能商业化有关，OKR和KPI的差异又引起很多公司管理层面的讨论。我目前参与团队管理层面的工作已经十多年的时间，对KPI、OKR和绩效考核，也有自己的一些总结，这里分享沉淀出来。
无论是OKR还是KPI，本身都是目标管理的一种工具，没有绝对的谁好谁差，适用于不同的场景，就目前的大部分企业和团队而言，KPI其实使用更加普遍。要真正区分OKR和KPI，要先从OKR和KPI究竟要干什么谈起。
理想的目标管理和考核
OKR和KPI本质都跟绩效考核有关，在谈考核之前，有几个认知的前提：
- 团队管理对于团队的竞争力而言至关重要。虽然看上去很多人会认为是一句废话，但其实不是，不少人会认为运气、选择要比团队管理重要的多。此外，还有人把团队管理理解成狭义的管理（计划、组织、领导、控制），从而认为管理不重要，只要人的素质强就可以。这里是一些基本理念和价值观的区别，这里先不深入探讨；
- 团队管理中最常用的是目标管理。绝大部分团队管理工作，都是在做目标管理，绝大部分管理的书籍都跟目标管理有关，比如如何做目标/计划、如何拆解、如何沟通、如何执行、如何控制风险、如何考核，等等。但管理的派别除了目标管理，还有其它两种，一种是基于心理学的管理，从人性角度去理解管理，主要指导微观的对人管理方法；还有一种是基于组织结构的管理，从组织的有效性上，主要指导宏观一些的文化、机制的管理。OKR和KPI都是目标管理的范畴，而且主要应用与目标制定和考核；
- 目标考核是目标管理的必要方式。对比和考核目标的执行是否匹配原设定的目标，是目标管理必不可少的方式。至于考核的反馈是使用物质类的奖金、权力类的岗位晋升、名誉类的Title，这个视场景而定。
既然OKR和KPI都是要做目标制定和考核，那不防抛开这些OKR和KPI的概念，我们想象一下最理想的目标指定和考核是什么样的场景。
理想情况分为几个步骤：
- 团队负责人想清楚团队的目标，并基于团队成员做好目标的切分；
- 团队负责人与团队成员做目标沟通，把切分好的目标跟团队成员保持同步；
- 团队成员按照自己认知到的拆解目标执行；
- 团队负责人对团队成员的执行目标，与原定切分的目标对比，判定目标考核结果并给予反馈（比如绩效奖金）。
这个步骤看上去很自然，团队管理的过程基本上也是这么做的，但是实际操作层面，会出现很多问题，这些问题的处理方式，区分了OKR和KPI。其中第一个难题就是怎么清晰的描述目标。
为什么会有KPI
《道德经》开篇就说，”道可道，非常道“，意思其实就是说语言的表达是有局限性的，在表述一个人的认知上，只要说出来就已经有信息量的损失（语言作为信息的传输介质，带宽不够）。这就带来了一个问题，怎么讲清楚团队以及拆分给个人的目标？有两种可能性：
- 目标简单容易描述，直接描述量化目标。比如工厂完成多少产量，虽然这个目标隐含其它内容，但总体目标这样描述还是容易理解；
- 目标不容易描述，挑重点描述。比如提升产品的市场竞争力、建立产业生态、打造有竞争力团队，这种目标虽然团队负责人有一个愿景蓝图，但是如果就这么描述太泛无法理解，只能挑出重点，比如收入达到多少、什么时候上线什么产品/多少产品、DAU达到多少、团队规模达到多少等等。
通常情况下，都是第二种，很多目标是泛化且动态的，但为了做好目标管理，团队负责人不得不强调目标上的一些点，利用这些可描述的点来做管理和考核，这些点就是KPI（Key Performance Index）。
KPI的问题从图中也显而易见，虽然代标KPI的点很容易理解，但是团队成员要还原到目标的原始形状，会受到很多干扰，比如目标的理解、个人价值观、个人主动性和意愿等，最后目标的执行，就会出现针对KPI的诟病：
- 团队成员KPI完成都挺好，但是很多工作偏离公司或者团队的需要。比如很多团队的KPI是收入，为了达到收入目标，执行往往牺牲了长远的收益，比如品牌/产品口碑；
- 有一些团队成员KPI的点没有够到，但是整体完成比原始目标覆盖范围更加丰富，但是从KPI考核机制而言，会判定目标达成率不高；
- 团队成员只关注KPI的点，不关心也不去还原目标原貌，整体团队执行过程过于机械而没有激情；
OKR解决了什么问题
怎么解决KPI机制下的这些问题，最直观的思路就是目标管理回到目标本身，虽然不可描述，但是有一个假设（这个假设涉及到OKR的关键条件，后面会提到），就是OKR是可以在团队成员主观层面能够理解。举个大家都能理解，但是语言很难描述的例子，比如用语言描述一个最熟悉朋友的重要且区别性特征，而且尽量量化。这个是很难的，但是有一个很像这个朋友的人出现在眼前，我们能很快判定他们很像。
这就是OKR针对目标管理的思路，因此OKR会有一些做法：
- 除了描述一些点之外（Key Results），有更大部分在强调原始目标（Objective）；
- OKR的设定要求公开透明，因为要尽可能做到Objective在信息上的传递，提升主观理解；
- Objective的目标沟通比较频繁，比如OKR有可能2个月就要沟通制定一次，目的是尽可能做到Objective的传递和理解；
- 目标考核不是基于Key Results，而是基于Objective的考核；
- Objective的考核靠人的主观判断，因此通常OKR机制下的绩效考核，是依靠360度评价完成；
前面也提到，OKR的执行是建立在一个很强的前提下，就是团队成员主观层面能够理解团队的目标（Objective），如果目标很容易描述，那么OKR就跟KPI没有太大区别，如果目标不容易描述，这个前提很大程度依赖于团队成员的主动性，如果团队成员不去主动思考、理解和还原团队的目标，OKR的这个前提条件就建立在一个非常空泛的基础上，而要达到这点，基本只有两种方式：
- 团队的招聘、淘汰流程能够保障团队的正式员工都具备主动积极，还原目标的属性；
- 文化价值观扮演比较重的角色，通过强大的文化价值观改造员工的价值观。
小公司可以依靠前者，而大公司无法保障招聘/淘汰机制，因此只能让文化价值观占有更大的重要位置，这也是能看到做OKR的大公司，一定都有一个比较强有力的企业文化价值观。而强有力的文化价值观，本质是依赖于当权人的个人价值观和影响力。
OKR和KPI各有千秋
所以OKR和KPI各有千秋，没有绝对的好与坏，这个就像产品和技术设计一样，目标都是做一个有价值的产品，但最终能做到什么份上，还要看有什么资源。
如果团队目标的全貌难以量化描述，同时团队成员的主动性足够，OKR是一个能够产生更大价值的方式。
如果团队目标可以量化描述，或者团队成员的主动性不足，那么KPI相比OKR，会是管理上更加有效的方式。
